No tener una narrativa construida no es una decisión neutra. Es un coste que aparece, mes tras mes, en la cuenta de resultados de tu empresa.

Cuando una startup del sector biotech decide posponer el trabajo de comunicación científica, casi nunca lo hace de forma consciente. La decisión no suena así. Suena más bien a: «ya lo haremos cuando tengamos más tiempo», «primero hay que cerrar la validación técnica», o «no tenemos presupuesto para eso todavía».

Es una decisión razonable en apariencia, porque parece que postergar comunicación no cuesta nada hoy. La tecnología sigue avanzando, el equipo sigue trabajando, no hay una factura que llegue al final del mes con el concepto «coste de no tener estrategia de comunicación».

Pero ese coste existe. No aparece en una factura, pero aparece en el ciclo de venta, en las rondas que no cierran, en los partnerships que no avanzan y en la dependencia del fundador para cada conversación comercial. Y cuando se cuantifica con cuidado, es uno de los costes más altos y menos visibles de toda la operación de una empresa biotech en fase de crecimiento.

Este artículo desglosa ese coste, pieza por pieza, con la evidencia disponible y con los patrones que he observado de forma consistente trabajando con empresas del sector.

Por qué este coste es invisible hasta que se mide

Los costes de no tener estrategia de comunicación científica son lo que en gestión se conoce como costes de oportunidad: no son un gasto que se realiza, sino un ingreso o un ahorro que no se produce porque algo no se ha hecho. Y los costes de oportunidad tienen una característica que los hace especialmente peligrosos: no aparecen en ningún informe financiero estándar.

Una empresa que gasta 3.000 euros al mes en una agencia de marketing ve esa cifra en su cuenta de pérdidas y ganancias. Una empresa que no invierte nada en comunicación estratégica no ve ningún número asociado a esa decisión. Pero eso no significa que el coste no exista: significa que está distribuido en otras líneas de la cuenta de resultados, disfrazado de otros problemas.

El ciclo de venta más largo de lo necesario no se etiqueta como «coste de comunicación deficiente»: se etiqueta como «el mercado es lento» o «los ciclos de decisión en biotech son así». La ronda que no cierra no se etiqueta como «narrativa de inversión débil»: se etiqueta como «mal timing» o «inversores conservadores». El coste está ahí, pero camuflado bajo explicaciones que parecen externas a la empresa.

   El coste de no tener estrategia de comunicación científica no se ve en una línea del presupuesto. Se ve en el tiempo que tarda en cerrarse cada venta, en el porcentaje de rondas que no llegan a término, y en cuántas decisiones críticas dependen de una sola persona del equipo.

Los seis costes ocultos más frecuentes



Después de analizar el patrón en distintas empresas del sector biotech, hay seis costes concretos que aparecen con más regularidad cuando no existe una estrategia de comunicación científica estructurada. Esta tabla los resume con el síntoma observable y dónde impactan en la cuenta de resultados:

Ninguno de estos seis costes aparece etiquetado como tal en la contabilidad de la empresa. Pero los seis tienen un denominador común: son consecuencias directas de que el mensaje de la empresa no esté construido para el decisor correcto, en el momento correcto, con la claridad necesaria.

El coste más caro: el ciclo de venta alargado

De los seis costes, el que tiene mayor impacto acumulado en la mayoría de las empresas que he analizado es el alargamiento del ciclo de venta. Y es también el que menos se asocia, de forma intuitiva, con un problema de comunicación.

Según datos de 6Sense (2025), el ciclo de compra B2B medio para soluciones complejas supera los diez meses. En biotech, donde se añaden capas de validación técnica, comités de evaluación y procesos regulatorios, ese ciclo se extiende todavía más. Pero dentro de ese ciclo largo, hay una parte que es estructural al sector —la validación técnica, el proceso regulatorio— y otra parte que es evitable: el tiempo que se pierde porque el decisor no entiende, en la primera conversación, qué cambia para su empresa si adopta la solución.

Cada reunión adicional que se necesita solo para que el interlocutor entienda el valor —antes de poder evaluar si lo necesita— es tiempo que se añade al ciclo de venta. Y ese tiempo tiene un coste directo: el coste de adquisición de cliente (CAC) sube, porque el mismo equipo comercial gestiona menos oportunidades en el mismo periodo. El equipo de ventas se satura con conversaciones que avanzan despacio. Y el capital de la empresa se consume más rápido en relación a los ingresos que genera.

Una forma simple de visualizar este coste: si una empresa tiene un ciclo de venta de catorce meses en lugar de diez porque el mensaje no está bien construido, esos cuatro meses adicionales por cada cliente potencial no son un retraso neutro. Son cuatro meses de coste comercial, de runway consumido y de incertidumbre añadida que se repiten con cada nueva oportunidad.

El coste silencioso: rondas de inversión que no llegan a comité

Este coste es uno de los más difíciles de medir porque rara vez se comunica abiertamente. Un fondo de inversión que decide no avanzar después de una primera reunión raramente explica que la razón fue que no pudo construir un argumento de inversión claro a partir de lo que vio. La respuesta que recibe el equipo fundador suele ser más diplomática: «no encaja con nuestra tesis actual», «queremos ver más tracción», o simplemente silencio.

Pero cuando se analiza el patrón de cerca, una parte significativa de esas oportunidades que no avanzan tienen algo en común: la narrativa de inversión no respondía con claridad a las preguntas que el inversor necesitaba responder para defender la oportunidad ante su propio comité.

El coste de esto no es solo el tiempo perdido en el proceso. Es el coste de oportunidad de no haber levantado capital en el momento en que se necesitaba, con la consiguiente presión sobre el runway, sobre las decisiones de contratación, y sobre la posición negociadora de la empresa en la siguiente ronda, que normalmente se cierra en condiciones menos favorables cuando hay urgencia de capital.

   Una ronda que se alarga seis meses más de lo necesario no es solo un retraso. Es seis meses de runway que se consume sin entrada de capital nuevo, seis meses de incertidumbre que afecta a la retención del equipo, y una posición de negociación más débil en la siguiente conversación con inversores.

El coste estructural: la dependencia del fundador

Hay un coste que no aparece en ninguna cifra financiera directa pero que tiene un impacto enorme en el valor de la empresa a medio plazo: cuando solo el CEO o el CSO pueden cerrar conversaciones comerciales o de inversión porque son las únicas personas capaces de explicar el valor de la tecnología con la claridad suficiente.

Esta dependencia tiene tres consecuencias que se acumulan con el tiempo. Primera: limita la capacidad de crecimiento, porque el número de conversaciones que se pueden gestionar en paralelo está limitado por la disponibilidad de una o dos personas. Segunda: genera un riesgo operativo real, porque la empresa depende de la disponibilidad continua de perfiles que también tienen que dedicar tiempo a la dirección estratégica, a la investigación o a la gestión del equipo. Tercera, y la más relevante a largo plazo: reduce el valor percibido de la empresa ante un comprador potencial o un inversor que evalúa si el negocio puede funcionar sin sus fundadores.

Una empresa cuyo proceso comercial depende enteramente de su fundador no es una empresa escalable: es una extensión de las capacidades personales de esa persona. Y eso es precisamente lo que los inversores evalúan cuando analizan el riesgo de ejecución de una inversión.

El coste de oportunidad en partnerships industriales

Los partnerships con farmacéuticas, CDMOs o corporaciones del sector son, para muchas startups biotech, una de las vías de crecimiento más importantes. Y son también una de las áreas donde el coste de no tener estrategia de comunicación es más alto, porque los ciclos son largos y las ventanas de oportunidad no siempre se repiten.

Cuando un acercamiento a un partner potencial no avanza porque el modelo de colaboración no estaba suficientemente definido, o porque el mensaje hablaba de la tecnología y no del valor para el partner, el coste no es solo la oportunidad perdida en ese momento concreto. Es también el coste de la primera impresión: un partner que ha evaluado y descartado una oportunidad raramente vuelve a priorizarla con la misma facilidad, aunque la propuesta mejore meses después.

En un mercado donde el número de partners industriales relevantes para cada subsector biotech es limitado, perder una ventana de oportunidad con uno de ellos no es un coste menor: puede significar perder acceso a un canal de crecimiento durante años.

Cómo estimar el coste oculto en tu propia empresa

No hace falta un análisis financiero complejo para empezar a dimensionar este coste. Hay un ejercicio simple que recomiendo a los equipos con los que trabajo, y que se puede hacer en menos de una hora:

• Paso 1: Calcula la duración media de tu ciclo de venta actual, desde el primer contacto hasta el cierre o el descarte. Compáralo con el benchmark del sector para tu tipo de producto y cliente.

• Paso 2: Identifica cuántas conversaciones comerciales o de inversión se han estancado en los últimos doce meses sin una razón de descarte explícita y clara. Esas son las oportunidades donde el mensaje, no el producto, probablemente fue el factor decisivo.

• Paso 3: Pregunta a tu equipo comercial o de BD cuántas de las conversaciones activas podrían gestionar sin la participación directa del fundador científico. Esa proporción es una medida directa de tu dependencia estructural.

• Paso 4: Multiplica el número de oportunidades estancadas por el valor medio de un contrato o de una ronda de inversión. Esa cifra, aunque aproximada, da una primera dimensión del coste de oportunidad acumulado.



Este ejercicio no produce una cifra exacta, pero produce algo más valioso: hace visible un coste que hasta ese momento era invisible. Y los costes visibles son los que las organizaciones priorizan resolver.

Por qué este coste crece con el tiempo si no se resuelve

Una característica importante de los seis costes descritos en este artículo es que no son estáticos: tienden a crecer cuanto más tiempo pasa sin resolverse, no a mantenerse constantes.

Una empresa en fase seed con un ciclo de venta alargado pierde tiempo y algo de capital, pero el impacto absoluto es limitado porque el volumen de operaciones todavía es pequeño. La misma empresa, dos años después, con un equipo comercial de cinco personas gestionando treinta conversaciones simultáneas, sufre el mismo problema multiplicado por el volumen. El coste por operación es el mismo o mayor, pero el coste total se ha multiplicado por la escala del negocio.

Esto es lo que hace que resolver el problema de comunicación científica temprano sea, en términos puramente económicos, más rentable que resolverlo tarde. No porque el trabajo en sí sea distinto, sino porque el coste de no haberlo resuelto se acumula con cada ciclo de venta, cada conversación de inversión y cada intento de partnership que pasa sin la narrativa correcta.

   El coste de construir la estrategia de comunicación científica es una inversión puntual con un retorno que se mantiene en el tiempo. El coste de no construirla es un coste recurrente que se multiplica con cada ciclo de crecimiento de la empresa.

  Dónde empezar: el activo que más rápido reduce este coste

De los seis costes descritos, el que se resuelve con mayor rapidez y el que tiene efecto multiplicador sobre los demás es la construcción de la propuesta de valor diferenciada por perfil de decisor. Cuando ese trabajo está hecho, el ciclo de venta se acorta porque el decisor entiende el valor antes; las conversaciones de inversión avanzan más rápido porque el argumento ya está construido; y la dependencia del fundador se reduce porque el mensaje puede transmitirlo cualquier persona del equipo con la herramienta correcta.



Una de las herramientas más concretas para empezar este trabajo es construir lo que llamo la matriz de impacto real: un documento de trabajo que traduce cada característica técnica de la tecnología en su consecuencia de negocio para cada perfil de decisor —cliente, inversor, partner—. No es un ejercicio de redacción creativa: es un ejercicio de traducción sistemática que, una vez hecho, se convierte en la base de cualquier deck, propuesta o conversación comercial futura.

Preguntas frecuentes

¿Cómo sé si mi empresa está pagando este coste oculto ahora mismo?

Las señales más claras son un ciclo de venta más largo que el benchmark de tu categoría de producto, conversaciones de inversión que se estancan sin una razón de descarte explícita, y un proceso comercial que depende de la disponibilidad de una o dos personas concretas del equipo fundador. Si reconoces dos o más de estas señales, es probable que el coste oculto esté afectando de forma significativa a tu cuenta de resultados.

¿Este coste afecta solo a startups en fase de captación de inversión?

No. Afecta a cualquier empresa biotech que necesite convencer a un decisor externo de algo: un cliente que evalúa una compra, un inversor que evalúa una inversión, un partner que evalúa una colaboración, o incluso un regulador que evalúa una solicitud. El coste se manifiesta de forma distinta en cada caso, pero la raíz es la misma: la narrativa no está construida para quien tiene que tomar la decisión.

¿Cuánto tiempo lleva empezar a reducir este coste?

El trabajo de construir la propuesta de valor diferenciada por perfil de decisor —el punto de partida con mayor efecto multiplicador— puede completarse en cuatro a seis semanas de trabajo sistemático. El impacto en el ciclo de venta y en las conversaciones de inversión empieza a notarse en los primeros 60 a 90 días, porque afecta directamente a las conversaciones que ya están en curso, no solo a las nuevas.

¿Es necesario contratar un equipo de marketing para resolver esto?

No necesariamente como primer paso. El trabajo de construcción de narrativa y propuesta de valor es un trabajo de diagnóstico y metodología, no de volumen de producción de contenido. Muchas empresas pueden resolver la parte más crítica de este problema con el equipo actual, siempre que tengan el marco de trabajo correcto. Un perfil de marketing puede ser necesario después, para escalar la ejecución, pero no es el primer paso para reducir el coste oculto.

Una reflexión final

Las empresas biotech invierten con disciplina en validación técnica, en protección de propiedad intelectual y en cumplimiento regulatorio, porque entienden con claridad el coste de no hacerlo: un producto que no funciona, una patente que no protege, una solicitud que no se aprueba.

La comunicación científica rara vez recibe la misma disciplina, porque su coste de oportunidad es menos visible. Pero el coste existe, es medible, y en la mayoría de los casos que he analizado es mayor de lo que el equipo fundador estima antes de hacer el ejercicio de cuantificarlo.



La pregunta que vale la pena hacerse no es si tu empresa puede permitirse invertir en estrategia de comunicación científica. Es cuánto le está costando, ahora mismo, no tenerla.

Fuentes y referencias

· 6Sense (2025). B2B Buyer Experience Report: average purchase cycle length in complex B2B categories.

· Encuesta propia a 200+ profesionales del sector biotech (2025). Datos de partida del Método TRIAD™ de Erika Sáenz.