Llegar hasta aquí con financiación pública es un logro real. El problema aparece cuando la siguiente fase de crecimiento sigue dependiendo del mismo modelo.

Hay un momento muy concreto en la vida de muchas startups biotech europeas que pocas veces se nombra con claridad, aunque casi todo el ecosistema lo reconoce en cuanto se menciona.

La empresa ha crecido gracias a un encadenamiento bien gestionado de ayudas públicas: una subvención CDTI para validación tecnológica, una ayuda autonómica para primera fase de desarrollo, quizás un EIC Accelerator o fondos de Horizonte Europa para escalar la I+D. El equipo ha sido disciplinado, ha cumplido los hitos, ha sabido navegar convocatorias competitivas con tasas de éxito bajas. Es, en sí mismo, un logro nada trivial.

Y entonces llega un momento en el que ese modelo, que ha funcionado durante años, deja de ser suficiente. No porque el equipo haya hecho algo mal, sino porque las ayudas públicas están diseñadas para financiar una fase concreta del desarrollo —la validación tecnológica, la demostración de concepto, el escalado inicial— y no para sostener indefinidamente el crecimiento comercial de una empresa.

Ese momento de transición, donde la financiación pública ya no alcanza y la financiación privada o los ingresos comerciales todavía no están en su lugar, es uno de los puntos más críticos y menos discutidos abiertamente del ciclo de vida de una startup biotech.



Este artículo trata de ese momento: cómo reconocerlo, qué cambia estructuralmente, y qué hay que construir para no quedarse atrapado en él.

Por qué este momento es tan frecuente en el ecosistema biotech europeo

El ecosistema de innovación europeo, y de forma particular el español, tiene un sistema de financiación pública especialmente robusto para las primeras fases de desarrollo tecnológico. El CDTI, las ayudas autonómicas de innovación, los programas de los clusters sectoriales, el EIC Accelerator y los fondos de Horizonte Europa configuran un recorrido que permite a una startup biotech avanzar varios años sin depender de ingresos comerciales propios.

Ese sistema es, en términos comparativos, una de las grandes fortalezas del ecosistema europeo frente a otros mercados donde la financiación pública temprana es más escasa. Pero tiene una consecuencia estructural que pocas veces se discute: facilita que algunas empresas posterguen, durante más tiempo del recomendable, el trabajo de construir un sistema comercial real.

Cuando el siguiente ciclo de financiación es razonablemente previsible —el equipo sabe que hay otra convocatoria en seis meses, que el siguiente hito del proyecto europeo libera el siguiente tramo de fondos— la presión por generar ingresos propios disminuye. Y esa presión, aunque incómoda, es precisamente lo que obliga a un equipo a desarrollar las capacidades comerciales que necesitará tarde o temprano.

   La financiación pública no es el problema. El problema aparece cuando se convierte en el único modelo de financiación, sin que en paralelo se desarrolle la capacidad de generar ingresos comerciales o de atraer inversión privada.

  Las señales de que has llegado a este punto

Hay un conjunto de señales que, combinadas, indican que una empresa ha llegado al límite de lo que el modelo de financiación pública puede sostener:

• Agotamiento del recorrido de convocatorias: La empresa ha agotado o está agotando las líneas de financiación pública a las que tiene acceso natural por su perfil, tamaño y fase de madurez. Las siguientes convocatorias relevantes tienen requisitos que la empresa todavía no cumple o exigen un nivel de cofinanciación que no puede asumir sin ingresos propios.

• Dependencia operativa de la gestión de subvenciones: El equipo dedica una parte significativa de su tiempo a preparar solicitudes, justificaciones técnicas y memorias de seguimiento, en lugar de a actividades que generen ingresos o tracción de mercado. Esto no es un reproche al esfuerzo: es una señal de que el modelo de financiación está consumiendo capacidad operativa que debería redirigirse.

• El runway depende de la siguiente convocatoria, no de ingresos: Cuando se proyecta el flujo de caja a doce o dieciocho meses, la viabilidad de la empresa depende de obtener la siguiente ayuda o convocatoria, no de ingresos comerciales o de una ronda de inversión privada ya en marcha. Esta es probablemente la señal más clara y la más urgente de resolver.

• Los inversores empiezan a preguntar por tracción comercial: Los inversores de capital riesgo y los partners industriales potenciales empiezan a preguntar por la tracción comercial de la empresa, y las respuestas se centran en hitos tecnológicos y en financiación obtenida, no en clientes, contratos o ingresos. Esa pregunta, repetida varias veces, es una señal de que el mercado está esperando una evolución que todavía no se ha producido.

Ninguna de estas señales, por separado, indica necesariamente un problema. Pero la combinación de varias de ellas, sostenida en el tiempo, suele indicar que el modelo de crecimiento basado en financiación pública ha llegado a su límite estructural.

Por qué la transición es más difícil de lo que parece



Pasar de un modelo basado en financiación pública a uno basado en ingresos comerciales o inversión privada no es solo un cambio de fuente de capital. Es un cambio de lógica de evaluación, y ese cambio requiere capacidades que el modelo anterior no exigía desarrollar.

Esta tabla resume la diferencia estructural entre ambas lógicas:

Una empresa que ha crecido exclusivamente con financiación pública ha desarrollado, de forma muy sólida, la capacidad de comunicar mérito técnico a un comité de evaluación. Lo que con frecuencia no ha tenido la necesidad de desarrollar es la capacidad de comunicar valor de negocio a un cliente, un inversor privado o un partner comercial. Y esa es una capacidad distinta, que no se adquiere automáticamente por tener buena tecnología.

Las tres capacidades que hay que construir en esta fase

Cuando trabajo con empresas en este momento de transición, hay tres áreas de trabajo que aparecen de forma consistente como las más urgentes de resolver.

1. Una narrativa de valor que no dependa del lenguaje de convocatoria

Las memorias técnicas de las convocatorias públicas están escritas en un lenguaje específico: orientado a innovación, impacto científico, alineación con prioridades estratégicas (transición verde, salud digital, soberanía tecnológica). Ese lenguaje, perfectamente adecuado para un comité de evaluación pública, no es el lenguaje que convence a un cliente que evalúa si comprar, ni a un inversor que evalúa si invertir.

Muchas empresas, sin darse cuenta, han desarrollado una narrativa institucional muy pulida que no se traduce de forma automática en una narrativa comercial o de inversión. El trabajo de construir esa segunda narrativa —centrada en el problema de negocio, el mercado y la propuesta de valor diferenciada— es uno de los primeros pasos de esta transición.

2. Evidencia de mercado, no solo evidencia técnica

Los comités de evaluación de financiación pública valoran fundamentalmente la evidencia técnica: resultados de validación, publicaciones, hitos tecnológicos alcanzados. Los inversores privados y los clientes potenciales valoran, en cambio, la evidencia de que el mercado responde: conversaciones comerciales activas, contratos piloto, cartas de intención, clientes referencia.

Una empresa que ha invertido años en construir evidencia técnica impecable, sin generar en paralelo ninguna evidencia de mercado, se encuentra en este momento con un déficit que no se resuelve solo con buena comunicación: requiere empezar a generar esa evidencia desde cero, lo que lleva tiempo y tiene que planificarse con antelación a que el runway se agote.

3. Un proceso comercial que no dependa exclusivamente del equipo fundador

Durante la fase de financiación pública, las conversaciones relevantes —con gestores de programas, con técnicos evaluadores, con responsables de convocatorias— las suele llevar directamente el equipo fundador o el responsable científico del proyecto. Eso funciona bien en ese contexto, porque el volumen de interlocutores es limitado y la naturaleza de la conversación es predominantemente técnica.



En la fase comercial, el volumen de conversaciones necesarias para generar tracción suele ser mucho mayor, y depender exclusivamente del fundador se convierte rápidamente en un cuello de botella. Construir un proceso comercial que pueda escalar, con materiales y argumentario que no dependan de la presencia personal del fundador en cada conversación, es una de las inversiones con mayor retorno en esta fase.

El riesgo de no hacer esta transición a tiempo

El coste de posponer este trabajo no es solo teórico. Tiene manifestaciones concretas que se observan con regularidad en empresas que llegan tarde a esta transición.

La más frecuente es lo que en el ecosistema de innovación se conoce informalmente como el «valle de la muerte»: el periodo en el que la financiación pública ya se ha agotado o está cerca de agotarse, y la financiación privada o los ingresos comerciales todavía no están en su lugar porque el trabajo de construirlos no se empezó con suficiente antelación. Ese valle es donde un porcentaje significativo de empresas con tecnología sólida no consiguen sobrevivir, no por falta de mérito técnico, sino por falta de preparación comercial en el momento en que más se necesitaba.

La segunda manifestación es la pérdida de capacidad de negociación. Una empresa que llega a una ronda de inversión privada con el runway casi agotado y sin alternativa negocia en una posición mucho más débil que una que llega con margen de tiempo y con varias opciones sobre la mesa. La urgencia financiera se traduce, casi siempre, en peores condiciones de inversión.

   El mejor momento para empezar a construir la narrativa comercial y la evidencia de mercado no es cuando la financiación pública se ha agotado. Es entre doce y dieciocho meses antes, mientras todavía hay margen de tiempo y de negociación.

Cómo planificar la transición con margen

La recomendación más práctica para cualquier empresa que reconozca alguna de las señales descritas en este artículo es empezar a trabajar la transición antes de que se convierta en una urgencia.

• Primero: Calcula con precisión cuánto tiempo de financiación garantizada te queda, incluyendo convocatorias ya concedidas y proyectos en marcha. Ese número es tu margen real de maniobra.

• Segundo: Evalúa con honestidad si tu narrativa actual está construida en lenguaje de convocatoria o en lenguaje de mercado. Si la mayoría de tus materiales actuales hablan de innovación e impacto científico más que de problema de cliente y propuesta de valor, ese es tu primer punto de trabajo.

• Tercero: Identifica qué evidencia de mercado puedes empezar a generar ahora, aunque sea a pequeña escala: una conversación con un cliente potencial, un piloto reducido, una carta de intención. Cada pieza de evidencia de mercado que consigas mientras todavía tienes financiación pública activa te da más margen en la siguiente fase.

Ninguno de estos tres pasos requiere abandonar las vías de financiación pública que todavía estén disponibles. Se trata de construir, en paralelo, las capacidades que necesitarás cuando esas vías dejen de ser suficientes.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo es el momento adecuado para empezar a trabajar la narrativa comercial si todavía tengo financiación pública activa?

El momento óptimo es entre doce y dieciocho meses antes de que se agote la financiación garantizada que tienes actualmente. Trabajar la narrativa y empezar a generar evidencia de mercado lleva tiempo, y hacerlo con margen permite negociar desde una posición de fortaleza en lugar de urgencia.

¿Es posible combinar financiación pública con ingresos comerciales o inversión privada al mismo tiempo?

Sí, y de hecho es la combinación más sólida en esta fase de transición. Muchas empresas biotech europeas mantienen acceso a financiación pública específica —para I+D, para escalado de producción, para internacionalización— mientras desarrollan en paralelo ingresos comerciales o cierran rondas de inversión privada. No es una transición de todo o nada: es un cambio gradual de proporción entre fuentes de financiación.

¿Qué diferencia hay entre la narrativa para un comité de evaluación pública y la narrativa para un inversor privado?

La narrativa para un comité de evaluación pública se centra en mérito técnico, innovación y alineación con prioridades de política pública. La narrativa para un inversor privado se centra en el problema de negocio que resuelves, el tamaño del mercado, tu ventaja competitiva defendible y la evidencia de que el mercado responde. Ambas pueden basarse en la misma tecnología subyacente, pero requieren una construcción de mensaje completamente distinta.

¿El Método TRIAD™ trabaja específicamente esta transición?

La fase Translate del Método TRIAD™ trabaja exactamente el tipo de traducción que esta transición requiere: convertir un lenguaje orientado a mérito técnico en un lenguaje orientado a valor de negocio, adaptado a cada perfil de decisor, incluido el inversor privado. Es uno de los procesos más frecuentes que trabajo con empresas que llegan a este momento concreto de su trayectoria.

Una reflexión final

Haber crecido con financiación pública durante los primeros años de una startup biotech no es una debilidad: es, en la mayoría de los casos, una gestión inteligente de los recursos disponibles en un sector donde el capital privado temprano es escaso y los ciclos de validación son largos.

El riesgo no está en haber usado ese modelo. Está en seguir dependiendo exclusivamente de él más allá del momento en que deja de ser suficiente, sin haber construido en paralelo las capacidades comerciales que la siguiente fase de crecimiento va a exigir.



La pregunta que vale la pena hacerse, con la misma disciplina que se aplica a cualquier hito técnico de un proyecto, es: ¿cuánto tiempo de financiación garantizada me queda, y qué estoy construyendo ahora mismo para cuando esa financiación se agote?

Fuentes y referencias

· Encuesta propia a 200+ profesionales del sector biotech (2025). Datos de partida del Método TRIAD™ de Erika Sáenz.

· CDTI (2025-2026). Líneas de financiación e instrumentos de apoyo a la innovación empresarial. cdti.es

· European Innovation Council (2025-2026). EIC Accelerator: criterios de elegibilidad y fases del programa. eic.ec.europa.eu

· EY Biotech Beyond Borders Report 2026. Investor decision criteria and the transition from public to private funding.